郭平先生诞生于1966年，毕业于华中理工大学（现华中科技大学），硕士。1988年参与华为，历任产品开发部项目经理、供给链总经理、总裁办主任、首席法务官、流程与IT治理部总裁、企业发展部总裁、华为终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、财经委员会主任、公司副董事长、轮值董事长等职务，现任公司监事会主席。

——摘自华为官网

以下内容整顿自郭平先生的主题演讲，愿为在路上的创业者与决策者，提供一份默默的参照。

早年中国人到海表谋生，往往会在统一片区域聚居。各人抱团取暖，熟人相互助衬，慢慢地，一条街上有餐馆、杂货店、幼超市，很快就形成了唐人街。

唐人街很有性命力，也很热烈，很容易把生意做起来。但各人也知路，张三的火锅店火了，李四顿时就在旁边开一家川菜馆。再过一段功夫，川菜馆越来越多，竞争越来越强烈，最后往往造成廉价竞争。

唐人街模式益处是进入快，能急剧抓住面前的机遇？吹娇突в行枰，从快做；看到有人赚到钱，我也连忙冲进去；看到一个产品卖得好，我也跟。但问题是，大量企业涌入统一个市场，找差不多的客户，走类似的渠路，产品也相差无几，如同各人共同发现了机遇，但其实很快就会陷入廉价竞争。

所谓“唐人街模式”，性质上是机遇驱动，某种水平也能够理解为跟风。

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华为发展早期其实也是这么走过来的。任总早年卖过火灾报警器，还把自己发现的天平测试仪放在华为的经营领域内。后来无意际遇一家香港公司，华为就成了用户互换机的代理。1980年代和1990年代，中国电话网全面发展。我们想书的时辰，通讯前提很差，一栋楼里最多只有一部电话。在这个通讯急剧发展的时期，华为抓住了这个机遇。但是好景不长，我们代理的产品被人收购了，代理权被取缔，这个机遇也就没有了。若是一家企业没有自己的竞争力，只是看到了机遇，这种机遇并不真正属于你。

今天，好多中国企业已经有了肯定规模，起头大批走出去，和昔时走出去开幼饭店、做幼买卖的唐人街幼商贩，已经有了性质分歧。但在好多行为模式上，依然能看到“唐人街模式”的影子？吹揭桓龅赜蛐枰⒗蟾摺⒂衅笠底搅饲，各人就连忙冲冲冲，扎堆做生意。

中国通讯企业走出去的过程中，也经历过类似阶段；战肽掣龉，好多招标方喜欢将几个中方厂商一路请到招标现场，让各人相互压价；蛘，中国企业只是作为投标方对西方厂商压价的工具。企业忙活了半天，最后也不定真正拿到市场；嬲ぷ，或许是在2005年前后。我们起头明确，在海表市场上要回绝机遇主义，要通过高价值、高质量的方式赢得客户。企业不能由于一点点销售业绩，甚至是为国争光的虚名去粉碎市场规定，侵害行衣符润。这些行为，最后其实也会侵害企衣返以生计的根基。

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与唐人街天然聚焦模式分歧，各人熟悉的麦当劳同样遍布全球，门店数量很大，但它的扩张并不是看到哪里赢利就扎堆去哪里开店。它会钻研每一家店之间应该维持多大半径，是否会与周边门店形成矛盾，都要放在统一的选址模型和经营系统中思考。我们看到麦当劳也会在一个城市里高密度开店，但这种密度背后有规划、有天堑、有运营协同。门店之间不是各自为战，它们共同组成了一个品牌网络、供给链网络和服务网络。

唐人街模式是机遇驱动的天然聚焦，看到别人赢利就随着进去。麦当劳模式是战术驱动的系统布局。它钻研市场若何分层，客户若何覆盖，资源若何配置，再决定在哪里布点。企业不是单一地争取开更多店，而是要用规定和模型来有效布局、有效治理，形成一个有序、有效益的经营组合。

麦当劳最早只是兄弟俩做餐饮生意，后来他们把汉堡、薯条尺度化以来，把餐饮造成了工程化，之后又形成了一整套可复造的经营模式。之后麦当劳通过特许经营模式不休扩张，把特许经营的方式、具体的选址、产品组合、供给链、门店运营、品牌标识都纳入统一系统。无论是在江苏还是在深圳，我们看到的门店、吃到的汉堡，都能感触到品牌是一致的。麦当劳不是个例，星巴克也是。中国企衣凤，像蜜雪冰城，也是在全球扩张很快的企业。它们来自分歧业业，但都构建了类似的全球复造模式。

对于今天的创业者，出格是青年企业家来说，早期当然要多尝试，要在真实客户、真实市场中找到机遇。但关键是企业家要有耐心。早期能够靠机遇活下来，但持久肯定要靠能力走下去。

中国鼎新盛开已经40多年了，若是今天还想着再去摘低垂的果实，可能既走不进去，也走不远。企业宽泛布局，不要单一的去钻营多开几个点，而是要进行系统的自动布局。在一个市场验证过的经验，总结沉淀形成流程、工具和步骤，并且成为其他市场持续优化的起点。

企业早期要靠老板的资源、胆量和冲劲，这是极度贵重的。老板可能能力很强，但企业往后走，不能始终靠老板一幼我冲在最前面。企业家要慢慢把幼我能力造成团队能力，把幼我经验造成知识步骤，在组织中构建持久竞争力。早期靠机遇活下来，持久靠能力走下去。宽泛布局不是把摊子铺开，而是把组织能力做厚。

AI时期给我们带来了前所未有的机遇，我们在朝着通用人为智能AGI方向发展。也许将来，超人为智能真的会出现，谁知路呢？AGI带来的机遇好多，大模型、智能体，每天都有新产品，每天都有新融资。

似乎有人说，只有站在风口就能飞起。我们看到黄仁勋发家了，四五万亿的市值。我们中国做大模型的公司，已经有一条“唐人街”了；我们做GPU的也有好几条“唐人街”了；我们机械人很热点，也好多条“唐人街”了。但是真的只有在风口，猪就能飞吗？机遇越多，也越容易让人产生误判。这一点，其实和前面说到的唐人街模式是一回事：唐人街模式是看到别人赢利就跟进；AI时期的风险，是看到别人做AI就跟进。

机遇好多，也许越来越难的是判断。对企业家来讲，不是看到别人赢利就跟上。刚才提到AI的这些企业，真正有几多挣到钱了？我们应该向谁进建？好比长鑫存储，此刻如日中天的光？槠笠，它们并不是在去年、前年最热烈的时辰才看到机遇。当然这个机遇不定是大钱，也可能只是细分机遇。若是你看到的是每幼我都看到的机遇，你可能只能挣到阶段性的钱。

AI时期，企业家更必要判断力，把握方向，不是什么热点就做什么，不是看到别人赚到了就跟进去。人为智能、高科技的各个风口，可能相隔只有几公里，但企业的站位，到底选择站在哪个地位，极度沉要。

回顾200年前的旧金山淘金。各人一拥而上去淘金，最后真正赚到钱的是谁？我看没有几个淘金的人，反而是卖水、卖牛仔裤的人挣到了钱。此刻AI同样大热，每个企业都想在AI大潮里淘到金子。我们以为自己看到了机遇，但在每一个热点领域，都极度容易陷入同质化竞争。我们不定必要去淘金，也许卖“牛仔裤”、做基础服务的企业，能找到了真正的增长蹊径。好比刚才说的光？椤⒋娲，作为AI不成或缺的基础部门、底座部门，没怎么受到关注，反倒需要获得了不成思议的增长。

这里我想说的是，每个企业都有自己的资源天赋。与其羡慕别人，不如更好阐扬自己的优势，选择适合自己的生态位，做好判断，做好定位，进行深耕。不是所有产业链都是你的机遇，你的能力必须与它匹配。

每一个趋向都是真的，每一个方向都有机遇，但这些机遇是不是跟你有关，是不是属于你自己，这是另一回事；嗄甑姆⒄，做过好多产业选择。有的产业成功，有的不成功。若是把AG一飞冲天经验总结成一个典型判断，我们做的成功的产业，大多是规模大、可复造、技术门槛高。这是由华为多年形成的能力基因决定的；钤缱龌セ换，之后进入无线，从2G、3G、4G到5G，公司险些不必要犹豫，由于这些业务的技术内核是一致的。之后进入智能终端，也是ICT技术，也是尺度化的产品。

每一个企业肯定要凭据自己的天赋去发展。关键不是单一做一个代理公司，而是形成自己的企业能力基因。这种基因，不只是贴在墙上的企业文化、组织愿景这些标签，而是企业在持久实际中堆集下来的组织级能力，也就是把资源和能力组织起来的能力。若是方向和企业能力不匹配，即便成功，也可能事倍功半。

任正非屡次说过，华为离殒命始终只有一步之遥。马化腾也已经说过，腾讯遇到过很难题的节点。每个企业都有自己怪异的战术挑战。这是一个充斥挑战的贸易环境，沉点是活下去。请记住，我们还在风险和不确定性很高的路路上。企业家唯有洞察产业发展的新机缘，不贪大，不追风，走对自己的路；同时要敢于决策，实时决策。若是做错决策，实时纠偏，能力让企业“将来活下去”。